Etude de cas sur l’optimisation du chiffre d’affaires pour les auberges de jeunesse est un post écrit par Patrick Landman @ Xotels que nous avons sélectionné, puis traduit avec son aimable autorisation.
Cet article fait partie de la série de post fait par des experts internationaux.
Vous pouvez voir la mini-bio de Patrick Landman ICI
Bonne lecture
Après un an de travail acharné, il est désormais temps de faire le point sur les progrès que nous avons réalisés dans la mise en œuvre de l’optimisation du chiffre d’affaires de deux auberges de jeunesse à Paris. Selon la tendance actuelle, notre chiffre d’affaires augmente d’au moins 10 % d’année en année ; nous pouvons donc nous féliciter d’un redressement réussi. Mais comment y sommes-nous parvenus ?
Examinons les résultats de plus près.
Les recettes d’hébergement supplémentaires de pratiquement 90 000 € générés au deuxième semestre de 2013, ainsi que la croissance continue en 2014 (avec une augmentation du chiffre d’affaires de 10 à 12 % au premier trimestre), nous permettent de conclure sur ce point également que nous enregistrons un solide retour sur investissement. Par ailleurs, ces résultats démontrent que l’optimisation du chiffre d’affaires peut être appliquée à différents types de biens immobiliers, et qu’elle n’est pas uniquement réservée aux hôtels. Et, peut-être plus important encore, nous avons découvert qu’il n’existait pratiquement aucune résistance à la tarification et au rendement dynamiques de la part du client d’auberge de type « randonneur ». Il est essentiel de disposer d’une approche structurée et d’être réellement préparé à la réussite.
Comment avons-nous abordé le projet de redressement de cette auberge de jeunesse parisienne ?
Tout d’abord, nous avons clairement différencié deux segments principaux : les groupes et les clients de passage. Les groupes, principalement de grands groupes réservés par des institutions (écoles, universités, clubs sportifs, associations, etc.), forment l’activité de base du marché des auberges de jeunesse. Généralement, leur délai de réservation est plus long, à savoir plusieurs mois. Le segment des clients de passage est quant à lui formé d’individus et de petits groupes de loisirs, jusqu’à environ 20 lits, qui réservent 60 à 120 jours à l’avance.
En explorant les données historiques de ces auberges et en créant des feuilles de calcul en interne, nous avons pu obtenir une vue d’ensemble exacte de la saisonnalité du marché des auberges de jeunesse à Paris. Cette saisonnalité suit les tendances mensuelles habituelles que l’on observe dans les grandes villes touristiques, à l’exception de l’été et des vacances scolaires, qui affichent une demande relativement élevée. Nous avons également analysé les courbes de réservation saisonnière, ce qui nous a permis d’identifier un délai de réservation significativement plus long que celui des hôtels, avec un nombre assez élevé de voyageurs réservant plus longtemps à l’avance (jusqu’à 120 jours). Cependant, la grande vague de demandes reste concentrée sur les deux semaines qui précèdent l’arrivée.
Les données que nous avons rassemblées nous ont permis de comprendre que nous devions parfaitement gérer cette activité de base afin de pénétrer la fenêtre de réservation principale en nous trouvant dans une position confortable en termes de tarifs moyens et de disponibilité suffisante sur les dates de demande élevée, afin de générer un rendement global. Pour le segment principal du groupe institutionnel, nous avons légèrement repositionné les tarifs à la hausse. De plus, des plafonds de groupes basés sur la demande ont été créés afin de dégager suffisamment d’opportunités de vente de courts séjours au tarif premium pendant les périodes de forte demande.
Après avoir établi un suivi des courbes de réservation, nous avons pu mettre en œuvre une tarification entièrement dynamique, basée sur les schémas des demandes à la fois historiques et saisonnières. La capacité de prévoir de manière plus précise les tendances du marché nous a permis d’abandonner complètement le système de tarifs saisonniers forfaitaires. Pour y parvenir, nous avons repensé la structure tarifaire, en commençant par le logiciel de gestion hôtelière. Nous avons établi une structure de supplément de prix intégrant à la fois la capacité de vendre des lits individuels au sein d’une chambre et de vendre une chambre entière. Nous avons également mis en place une structure similaire dans les outils de gestion des canaux que nous utilisons pour gérer le site Internet ainsi que toutes les agences de voyages en ligne avec lesquelles nous travaillons. Au lieu d’être prisonniers d’une tendance saisonnière, nous pouvons désormais assurer un rendement à la journée, l’augmenter ou le diminuer, et capturer davantage de demandes pendant les périodes de faible demande ou de mauvais climat économique (maximisant ainsi le taux d’occupation). En outre, nous sommes désormais en mesure de capitaliser efficacement sur la demande non contrainte en augmentant le prix moyen par lit pendant les périodes de forte demande. Parallèlement, la capacité à différencier les stratégies pour les différentes catégories de produits (configurations de dortoir et types de chambre) a été un levier essentiel de l’amélioration des résultats.
Nous avons également rapidement identifié le besoin d’une méthode très lean de contrôle des stocks.
Vendre un lit plutôt qu’une chambre peut générer d’importante contraintes qui empêchent atteindre un taux d’occupation de 100 %. Finalement, nous avons instauré le choix de réserver des lits dans des dortoirs pour filles, des lits dans des dortoirs pour garçon, ou des lits dans des dortoirs mixtes. Si nous vendons un seul lit pour fille, il est impossible vendre les trois autres lits à des garçons. Par conséquent, nous avons intégré des outils personnalisés de contrôle des stocks qui permettent de disposer d’une excellente visibilité sur chaque type de chambre et chaque type de lit. Ceci nous a réellement permis de maximiser les ventes pour chaque type de chambre, et a largement contribué à pousser les niveaux d’occupation au maximum.
Les tests constants sur l’élasticité des prix que nous avons menés pour le marché des courts séjours nous ont permis d’identifier une différence nette de sensibilité sur les différentes saisons de demande. En basse saison, le seuil de la tarification dynamique était d’environ 5 %, tandis qu’en période de forte demande, le pic de rendement a atteint 10 à 20 %. Pendant les périodes de demande élevée, nous avons même pu faire augmenter progressivement nos tarifs, par étapes, pour totaliser une augmentation de 10 € par personne et par nuit dans la même semaine. À certains moments, nous avons même pu faire passer le tarif de 24 à 40 €, augmentant de manière importante la valeur du dernier lit des auberges.
Comme pour n’importe quelle stratégie d’optimisation du chiffre d’affaires, nous avons suivi étroitement la saisonnalité de l’auberge ainsi que la base des groupes sur les réservations afin de maximiser le revenu par lit disponible.
Outre le travail que nous avons effectué en termes d’optimisation du chiffre d’affaires depuis nos bureaux Xotels, nous avons collaboré étroitement avec les équipes opérationnelles sur place afin d’améliorer les procédures pour parfaire l’expérience et la perception du service. L’examen des avis et des retours d’expérience des clients nous a permis d’identifier des zones d’amélioration clé. En travaillant de manière structurelle sur l’amélioration des faiblesses de l’établissement, la satisfaction client a augmenté de 3,2 % au cours des quatre derniers mois seulement.
Le plus grand défi à relever a sans doute été de changer la mentalité de l’équipe opérationnelle concernant les tarifs dynamiques.
Il semble que les employés sont parfois plus réticents ou inquiets vis-à-vis des changements que les clients eux-mêmes. Des inquiétudes potentielles liées aux clients, non qualifiées, non quantifiées et principalement engendrées par des craintes, ont été exprimées. Ces inquiétudes peuvent uniquement être apaisées par l’intermédiaire d’une formation et de conseils permanents, auxquels nous avons accordé une très grande importance pendant ce projet de rétablissement.
Il est essentiel de travailler à changer la culture au sein d’une organisation, et de passer d’une culture engluée dans sa zone de confort à une culture ouverte aux changements et à l’amélioration perpétuels. Pour atteindre la perfection, nous devons faire de nos entreprises des organisations qui aient une approche systématiquement critique de leurs propres performances.
Pour Xotels, la gestion des auberges de jeunesse a été un défi passionnant à relever. Nous nous sommes extraits de notre propre zone de confort en termes d’optimisation du chiffre d’affaires hôtelier. Nous sommes très fiers d’avoir atteint 10 % de croissance du chiffre d’affaires, d’excellents résultats obtenus en travaillant main dans la main avec les équipes opérationnelles des établissements.
Il est très gratifiant de constater qu’adopter une approche professionnelle de l’optimisation du chiffre d’affaires à l’égard des auberges de jeunesse permet de garantir un retour sur investissement très solide.
Sincères salutations,
Patrick Landman @ Xotels
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